全方位 全过程 全覆盖

以全级次绩效管理推动公司高质量发展

今年以来，武安本级按照公司全员全级次绩效管理总体部署，不断探索实践、持续创新，构建了全方位、全过程、全覆盖的员工绩效管理体系，把全面推进绩效管理作为推进效率变革、动力变革、质量变革的主要抓手，切实发挥出绩效管理“指挥棒”的价值导向和激励约束作用，推动职工与公司高质量发展同心同向、同步同行。

是‘指挥棒’也是‘方向标’

“全级次绩效必须紧扣公司决策部署，确保靶心不偏、焦点不散，在精准科学、求真求实上下功夫，切实提高工作质量和水平，激发全体干部员工干事创业的积极性、主动性、创造性，助力双过半，实现全年指标任务”。

武安本级党委紧紧围绕集团公司“能力提升建设年”和股份公司“二季度生产经营部署要求，结合“三我”清单，梳理完善以公司、部门、个人三级绩效相互衔接、目标一致的责任体系载体，签订各层级年度经营业绩责任书，建立分层级、分专业的全级次绩效指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系，将重点指标传递给每一个部门、每一位职工，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的局面，推动形成上下联动、合力共进的工作格局。

要“管得好”更要“用得好”

为深入推进全级次绩效落实落地，党建中心党委工作部、监督执纪室，经营中心企管部，智能管控中心生产专业组成专项督导组，分批次深入机关、后勤系统和10个实业部，围绕近期下发的重点通知方案、激励机制、三级指标等，以现场座谈、实地调研、查阅资料等方式，对各部门情况进行检查指导、优化完善、扎实推进，制定符合实际且具有可操作性的方案，真正将全级次绩效纵深推进、落地落实。

“蛋糕”，换切法了！——运输部汽运作业区结合当前维修现状，推行“维修工时”制度，职工们意识到“蛋糕”，要换切法了！今年1月，运输部汽运作业区根据当前形势任务，通过有效对标和以往工作经验，合理制定每一台机车、螺丝等更换维修的工时，根据完成的时间、质量、数量、难易程度来加减工时积分。也就是说，干的多、干的好，效率高，你的积分就越高，每月酬劳就越多，这与全级次绩效考核有效融合，改变了以为“大锅饭”的现状。截止目前，已经运行4个月，效果明显。仅4月份，维修车辆210台次，更换备品备件1457项，修旧利废节约费用4万余元。机物料消耗较预算指标减少1.74万元，高效完成了公司生产用车的服务保障目标。

监控部原料验收岗位建立以价值创造为核心的薪酬激励机制。重点从工作质量和工作数量两方面进行评价，实现任务明确，业绩可询，评价量化。以原料异常情况反馈为例，职工通过检化验系统查询个人日工作量（工作量根据当班检验车数和物料质量属性统计），每月班组浮动的平均奖×系数兑现奖金。工作质量方面侧重加大廉洁履职奖励幅度，将个人贡献和为公司挽回的经济利益相挂钩，并将“三我”指标完成情况继续作为评优评先依据。目前，正在推广和运行中。

让‘紧箍咒’变为‘助推器’

“现在我们已经由‘要我干’变为‘我要干’，大家甩开膀子、迈开步子争先进、当排头，”修建部职工这样说道。

据了解，修建部实行“独立核算、自收自支”，一方面进行机关改革，将实业部机关原有7个专业科室合并成4个，将原来的工段班组合并成4个作业区，精简机构，提高办事效率。并持续完善内部施工定额，职工的奖金以内部定额工时为主进行分配，“按劳分配，多劳多得”。另一方面从承担施工任务着手，不断开拓股份内部和周边钢铁市场，多创产值，增加收入。2023年自有职工创造产值比2022年多了1000多万，同时自有职工挣的人工费占工资发放的比例由2022年的36%左右提高到60%。2024年一季度，完成产值5657.3万元，完成计划的113%，实现了营业收入提高、职工收入提高和降本增效的“三赢”改革局面。

炼铁部高炉、烧结重点岗位三级指标展板上墙，作业区班组全过程跟踪、评价，考核，激发职工创新创效活力。4月份，炼铁部平均日产实现新超越。“五一”假期期间，1#高炉产量捷报频传，更是超越“三我”极限目标。

公司重视、强力推进、奖励先进、鞭策后进，让想干事、能干事、干成事的干部职工有舞台，让干多干少、干好干坏不一样，激励全体职工主动作为、善于作为。下一步，武安本级将不断提高绩效管理工作科学化、精准化、制度化水平，确保各项指标任务取得新突破、创造新业绩，为推动公司实现高质量发展目标持续增添新动力。

（索瑞）